|
mgr Elżbieta Smolna Samorządowe Przedszkole nr 13 w Gdyni |
DYREKTOR INNOWATOR |
|
Dyrektorzy w dobie przemian oświatowych, uzyskali szeroki zakres uprawnień, ale
znacznie powiększył się też ich zakres odpowiedzialności i to nie tylko przed
władzami oświatowymi, ale również wobec środowiska lokalnego i rodziców.
W związku z tym, od kierowników placówek edukacyjnych wymaga się nie tylko
umiejętności związanych z dydaktyką, ale przede wszystkim doskonałych umiejętności
organizacyjnych umiejętności nowoczesnego zarządzania, a wręcz umiejętności
menedżerskich. "Albowiem menedżer - to kierownik samodzielnie i twórczo a jednocześnie sprawnie i efektywnie - w ramach szerokich kompetencji - zarządzający przedsiębiorstwem lub instytucją, czyli kierownik profesjonalny, wyspecjalizowany fachowiec od zarządzania". Podstawowym warunkiem bycia menedżerem jest szeroki zakres kompetencji. Oznacza to w praktyce, że jest osobą samodzielną, twórczą, sprawną i efektywną. W związku z tym kadra kierownicza na potrzeby reformy oświaty, podnoszenia jakości usług edukacyjnych własnego doskonalenia powinna zmienić sposób pracy, myślenia, działania, lecz nie zapomnieć o tym, że przede wszystkim jest się pedagogiem a podmiotem działań jest uczeń i jego środowisko wychowujące. Dyrektor placówki pełni ważną rolę w tworzeniu i kształtowaniu zwartego zespołu pracowniczego i w sprawnym organizowaniu jego pracy. Rolę tę spełnia faktyczny przywódca - lider zespołu, który powinien przynajmniej teoretycznie, tak się zakłada, posiadać wysoki autorytet osobisty, określone kompetencje, powinien być asertywny, pełen poszanowania dla praw pracowniczych i uczniowskich, przy jednoczesnym określeniu wysokich wymagań. Można to określić jako w pełni dojrzały, partnerski styl kierowania poprzez zaufanie dla innych. Cechą nowoczesnego dyrektora jest otwartość, pomysłowe i twórcze podejście do kierowania szkołą oraz zaradność i jednocześnie duża wrażliwość na potrzeby drugiego człowieka, to korzystanie z dorobku innych i przenoszenie ich sukcesów na pole własnej działalności. Zmiany w oświacie nastawione na jakość usług edukacyjnych nie dadzą się osiągnąć bez spełnie-nia wielu istotnych warunków, wśród których szczególne znaczenie ma stosunek dyrek-tora do innowacji. Innowacją nie jest każde wprowadzenie do praktyki czegoś nowego, lecz działanie, którego celem jest uzyskanie wyższej skuteczności procesu kształcenia, opieki nad dziećmi, wychowania lub zarządzania oświatą. Atmosfera w szkole wokół innowacji zależy w dużej mierze od postawy i stylu pracy dyrektora szkoły. Innowacje prowadzone przez dyrektora nie tylko są przykładem dla nauczycieli ale przede wszystkim tworzą dobry klimat wokół twórczych poszukiwań edukacyjnych. Praktyka innowacyjna wynika z konkretnych, często pilnych i różnorodnych potrzeb edukacyjnych szkoły. Dyrektor powinien nabyć dobrą orientację o swoich mocnych i słabych stronach w kierowaniu placówką. Możliwość działań innowacyjnych dyrektora i jakość jego pracy zależą od bardzo wielu różnych czynników. Wśród nich ogromną rolę odgrywają motywacje i dążenia do stałego doskonalenia jakości swojej pracy. Najważniejszą kwalifikacją przełożonego jest umiejętność organizowania warunków, które sprzyjałyby rozwojowi podwładnych . W pojęciu "warunki" mieszczą się czynniki: organizacyjne, psychologiczne, materialne i kompetencyjne. Dyrektor, który chce być innowatorem - powinien umieć tworzyć warunki do optymalnego rozwoju nauczycieli, a w konsekwencji pełnego rozwoju uczniów. Otoczenie czyli warunki stanowią najlepszy - naturalny - system motywacyjny. Chodzi o stworzenie takiego środowiska, które skłaniałoby nauczycieli do aktywności innowator-skiej. A zatem: umiejętność tworzenia warunków jest finalną kwalifikacją dyrektora - innowatora. Umiejętność tą, trzeba zdobywać ciągłą i mozolną pracą oraz dużym zaangażowaniem. Dyrektor innowator powinien posiadać:
|
|
|
| Praca w szkole powinna być dobrze zorganizowana. Jest to warunek niezbędny w każdym ludzkim działaniu, które ma cechy działania twórczego. Dyrektor szkoły musi więc zadbać, by innowacje były celowe i zaplanowane - przebiegające zgodnie z cyklem działania zorganizowanego. Działanie takie jest przejawem szeroko pojętej kultury organizacyjnej, która przeciera i toruje drogi inicjatywie, zapobiega marnotrawstwu czasu, sił, zdolności i energii ludzkiej. W wyniku lepszej organizacji pracy powstają korzystniejsze sytuacje do uprawiania działalności innowatorskiej i odwrotnie - wdrożone innowacje rodzą nowe sytuacje, które sprzyjają lepszej organizacji pracy w szkole. Dobra organizacja pracy w szkole występuje wówczas, gdy stosowane przez dyrektora formuły zarządzania i kierowania wyzwalają aktywność poszczególnych osób i całych zespołów, gdy nauczyciele identyfikują się ze swoją szkołą, znajdują w niej warunki do samorealizacji, mogą rozwinąć swe uzdolnienia, znaleźć potwierdze-nie własnej wartości . |
|
|
| Do pobudzenia aktywności innowatorskiej potrzebny jest sprzyjający klimat. Dyrektor innowator powinien kreować takie sytuacje, w których dobrze by się czuli nauczyciele o skłonnościach twórczych, aby byli akceptowani a nie traktowani jak burzący porządek rzeczy. Potrzebna jest atmosfera, w której panuje zrozumienie, życzliwość uznanie dla twórczych poszukiwań i lepszej jakości. Stan taki mobilizuje nauczycieli do rozwiązy-wania nawet trudnych problemów. Atmosfera radosnego, mobilizującego podniecenia jest alternatywą dla atmosfery zakazów, nakazów, kar i gróźb, które są wrogami postępu . Życzliwy uśmiech dyrektora, uznanie dla rezultatów działalności innowatorskiej wyraźnie podnoszą poziom dobrego samopoczucia, a także poziom samooceny nauczycieli. |
|
|
| Dobrze zorganizowane otoczenie materialne nauczyciela stanowi silny czynnik motywujący do pracy, a do aktywności innowatorskiej w szczególności. Godziwe warunki bytu a równocześnie odpowiednie wyposażenie szkoły w środki dydaktyczne mają niekwestionowane znaczenie w uruchamianiu energii ludzkiej, określają postawy zachowania nauczycieli. Niestety, wpływ dyrektorów szkół na tworzenie zaplecza materialnego jest ograniczony. Nie mają oni możliwości materialnego "oprzyrządowania" wdrażanych innowacji. |
|
|
|
Innowatorskiego działania można się nauczyć. Służą temu najrozmaitsze
treningi, zajęcia warsztatowe, odczyty, a także bogata w tym względzie
literatura. Głównym animatorem i organizatorem tych form doskonalenia
powinien być dyrektor szkoły, pod warunkiem, że sam posiada pełne
kompetencje w zakresie projektowania i wdrażania innowacji oraz pomiaru
uzyskiwanych rezultatów. Powinien on:
|
KIEROWANIE ZMIANĄ |
|
Kierowanie zmianą jest jednym z najtrudniejszych ale i najbardziej fascynujących
zagadnień w kierowaniu szkołą. W dobie powszechnych i nieuniknionych zmian wiedza
z tego zakresu potrzebna jest nie tylko kierownictwu ale także nauczycielom.
Sukces szkoły zależy od umiejętności dostosowania się do zmieniających się
warunków zewnętrznych, co wiąże się bezpośrednio z koniecznością wprowadzania
zmian, ale także z koniecznością przewidywania potrzeby ich wprowadzenia i
umiejętnościami w zakresie kierowania ludźmi w procesie wdrażania zmian. Umiejętność projektowania zmian z uwzględnieniem nie tylko potrzeb organizacji, ale także czynnika ludzkiego to sztuka, której opanowanie pozwoli na sprawniejsze kierowanie szkołą i podniesienie jej konkurencyjności na rynku oświatowym. Dyrektor szkoły ma za zadanie tworzyć warunki kadrowe, psychospołeczne, finansowe i materialne dla przeprowadzanych zmian. Największa przeszkodą we wprowadzaniu zmian jest często obojętność lub nawet opór pracowników. Umiejętność kierowania zmianą nie polega na narzucaniu przez dyrektora swojej woli, ale na pomniej-szaniu oporów i pozyskiwaniu zwolenników innowacji, przez rozmowy, dyskusje i negocjacje oraz wspólne decydowanie o zamierzonych nowościach. Przekonanie nauczycieli o celowości zmian i korzyściach nich wynikających sprawia, że będą oni wprowadzać innowacje bez oporu, a nawet z zaangażowaniem. Duże znaczenie ma tu osobisty przykład dyrektora, który nie tylko w słowach ale i w czynach powinien wyrażać swoją kreatywność postawę innowatora. Panowanie nad zachowaniami i emocjami uczestników w procesie zmiany nie jest sprawą łatwą. Z tego względu wielką rolę do odegrania ma na etapie wdrażania "agent zmiany" (zwany też niekiedy promotorem lub rzecznikiem). Jest to osoba, która kieruje procesem zmian i ponosi odpowiedzialność za jej efektywne wprowadzenie następujące wtedy, gdy "są osiągnięte zmiany w postawach i wartościach", ponieważ uważa się, że w innym przypadku zmiana oświatowa nie może być efektywnie wdrożona i utrwalona . Rolę - agenta zmian - powinien przyjąć każdy dyrektor placówki oświatowej. Jest ona bardzo ważna w procesie budowania jakości. Dyrektor musi działać, wierzyć w zmianę, musi być godnym zaufania autorytetem inicjującym i zarządzającym zmianą. Ma obowiązek zaznaczyć "moralny wymiar zmiany", a nie tylko cel i sposób realizacji. Do zadań "agenta zmiany" należą:
1. Zmiany nie można wprowadzić na siłę - różnorodne czynniki wpływają na to, czy zmiana się powiedzie. Trudno z góry przewidzieć, które z nich będą miały decydujące znaczenie. Niemożliwe jest kierowanie wszystkimi aspektami procesy zmiany. Można zmienić strukturę systemu, program nauczania, ale ostatecznie powodzenie zmiany zależy od ludzi, których nie możemy zmusić do sposobów myślenia jakie nam odpowiada, czy wymusić motywację do pracy. Możemy jedynie tworzyć sprzyjające warunki do zmiany postaw ludzi wobec zmiany; 2. Zmiana jest procesem i nie przebiega według określonych schematów - ze zmia-ną zawsze wiąże się element ryzyka i element przypadku. Nie wszystkie okoliczności można kontrolować; 3. Problemy są nieuniknione i trzeba je polubić - pojawienie się problemów oznacza, że zmiana rzeczywiście zachodzi. W problemach trzeba postrzegać szansę a nie zagrożenia. Mogą stać się inspiracją do poszukiwania twórczych rozwiązań; 4. Zbyt wczesne ustalenie wizji i strategiczne planowanie jest często zawodne - wizja i plany realizowane rygorystycznie mogą mieć ograniczający wpływ na zdolności dostrzegania konieczności ich modyfikacji; 5. Działania indywidualne i zespołowe maja jednakowe znaczenie w procesie wprowadzania zmiany - wymiana doświadczenia jest nauczycielom niezbędna ale w procesie realizacji zmiany indywidualne pomysły i idee są równie ważne jak grupowe; 6. Ani centralizacja, ani decentralizacja oddzielnie nie mogą funkcjonować - Zbytnia centralizacja prowadzi do zaniku inicjatywy, zbytnia autonomia i decentralizacja do chaosu. Istnieje konieczność wyważenia proporcji pomiędzy tymi tendencjami; 7. Konieczne są związki z szerszym środowiskiem - sytuacja zewnętrzna wymusza zmiany w szkolnictwie. Zmiany uwzględniające jedynie kontekst wewnętrzny, ignorujące szersze otoczenie, mają małe szanse powodzenia. 8. Każdy jest agentem zmiany - kadra kierownicza nie jest w stanie sama zagwarantować powodzenia zmiany. Jej skuteczność zależy od działań i zaangażowanie poszczególnych nauczycieli. Metodyczne wprowadzanie w szkole zmian obejmuje następujące fazy:
- tworzenie klimatu sprzyjającego wprowadzaniu zmian. Docenianie nauczycieli nowa-torów upowszechnianie ich doświadczeń. Sprzyjanie samodzielności nauczycieli w pra-cy oraz uwzględnianie ich propozycji; - negocjacyjne współtworzenie programu i planu zmian oraz wprowadzania innowacji; - realizacja programu i planu zmian uwzględniająca: Efektywne wprowadzanie zmian nie jest procesem łatwym. Tymczasem na wprowadzanie zmian edukacyjnych jesteśmy w obecnej dobie skazani. Rolą dyrektora w szkole jest sprawić, by nauczyciele dostrzegali w nich szanse, a nie zagrożenie. |
|
|
|
Gawrecki, Techniki pracy Menedżera Oświaty, wyd. eMA, Poznań 1997, s. 13. Mreła U., Dyrektor jako organizator. Barański Cz., Syndrom kwalifikacji dyrektora - innowatora Czerniński A., Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1975, PWN. Dobrzyński M., Organizacyjne zachowanie pracownika, Warszawa 1976 PWE. Beykowski J., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, Warszawa 1970 PWN. Banasiak J., Z rozważań o nauczycielu twórczym w: Kwartalnik pedagogiczny 1975, Nr 2. Witek S., Zarządzanie reformowaną szkołą, Kraków 2000, s. 25, PWN. Elsner D., Doskonalenie procesu kierowania, Chorzów 1999, s. 47. Witek S. , Zarządzanie zreformowaną szkołą, Kraków 2000, PWN. |